Digitale transformatie en digitale disruptie in de praktijk

Hoe ga je om met digitale transformatie? Wat is digitale disruptie? We vroegen het in Retail Koplopers aan onze gast Kris Lenaerts, CEO van Game Mania en oprichter van Hero Gaming Network. Sinds 2013 leidt hij Game Mania doorheen de digitale transformatie met een steeds meer digitaal product. 

Welkom bij Retail koplopers. Vandaag is mijn gast Kris Lenaerts. Ik stel voor dat je jezelf kort voorstelt ?

Kris: Dank je wel voor de uitnodiging Peter. Ik ben dus Kris Lenaerts, CEO van Game Mania en daarnaast ook de oprichter van Hero Gaming Network maar daar gaan we straks misschien nog iets meer over vertellen.

Welkom, Kris om met de deur in huis te vallen. Retail, een beetje turbulente tijden. In de retail omgeving werd of wordt gezegd van ecommerce gaat de winkels overnemen. De winkels zullen verdwijnen. Dat is een beetje het beeld dat vooraf geschetst werd. De winkels waren toen verdwenen. Ecommerce bleef over. Wat zijn de zaken die je daar zijn opgevallen? Welke periode hebben jullie daar meegemaakt? Winkels zijn terug open, kan je daar wat inzicht in delen?

Kris: Zeker, ik denk als we kijken naar de retailsector en de ontwikkelingen van digitalisering. Dat wij met ons bedrijf Game Mania, actief in de gaming business. Zeer sterk digitaal, al veel langer dan de afgelopen periode begrijpen wat digitale transformatie met een bedrijf kan doen.

Hoe hebben wij dat in de laatste periode ervaren? We hebben vooral gezien dat op het moment dat de winkels gesloten waren, dat we door het feit dat we zeer geconnecteerd (omniconnected) zijn met onze klant, dat er een relatie is opgebouwd zowel een persoonlijke relatie door onze mensen. Niet te onderschatten in de winkels, maar ook een gepersonaliseerde ervaring via digitale weg, via sociale kanalen, via onze web tools en noem maar op. Er in geslaagd zijn om onze klanten bij ons te houden en dat zij eigenlijk zelf het kanaal gekozen hebben, dat nog beschikbaar was in de afgelopen periode. Dat was online.

Wij zagen een explosie in onze online waarbij dat we natuurlijk onze fysieke operatie moesten opschalen. We hebben ook onze collega’s uit de winkels betrokken om mee te werken om die shift naar digitaal om te zetten. Daar komt weer dat menselijke aspect aan bod. Collega’s hebben geholpen op onze klantenservice, want onze klantenservice team moest extra ondersteund worden. Of je nu een klant helpt persoonlijk in een winkel of via digitale weg van onze klantenservice. Die mensen weten waar het over gaat en die kunnen die klanten verder helpen. Een goed voorbeeld van digitale transformatie.

Daarnaast hebben ook onze medewerkers uit de winkels of een deel daarvan mee komen helpen in ons logistiek centrum om ervoor te zorgen dat die producten tot bij de klant geraakte. Dat was ook het goede aan deze periode is dat de gap die er toch altijd wat is tussen een hoofdkantoor of tussen een web omgeving en uw winkels, gedicht werd op een geforceerde manier. Ik heb van al die collega’s alleen maar goede dingen gehoord.

Boeiend. Je zegt shippen van goederen? Digitalisering is een andere manier om de goederen te verkopen eigenlijk, maar in jullie sector wordt het product zelf ook wel digitaal. Zoals je het zelf heel mooi verwoord dubbele digitale disruptie?

Kris: Klopt, ik heb dat in het verleden wel eens, en dan praten we over 2013. Heb ik al eens naar het hele team gezegd. We hebben te maken met dubbele digitale disruptie 3D. We hebben drie keer per jaar of toch twee keer prijs. Enerzijds is de retailsector digitaliseert dat volop, met grotere online spelers lokale bol.com grotere bekeken Ali Express, Amazon. Die spelers, daar hebben we allemaal mee te maken in de retail.

Wij in de gaming hebben nog eens met een digitaal product te maken. Een digitaal product dat eigenlijk fysiek gemaakt wordt om te distribueren. Maar wat van nature eigenlijk digitaal is en nu dus ook meer en meer digitaal geconsumeerd wordt, rechtstreeks via PlayStation of Nintendo of zelfs ook streaming. Dus het gaat ook de kant naar streaming. Google komt in die markt.

Dus gelukkig, en dat zeg ik bewust. Gelukkig zijn we extra op onze hoede geweest voor digitale disruptie en hebben wij niet stilgezeten, hebben we daarop geschakeld en hebben ervoor gezorgd dat we de juiste dingen doen in onze digitale transformatie. En onze strategie, die valt op twee vlakken uiteen. We hebben gezegd more, better retailen. Hoe kunnen we meer gaan retailen? Hoe kunnen we de zaken ook beter doen? Dan ziten we in het businessmodel van retail. Recent heb ik daar ook aan toegevoegd. Recent bedoel ik dan twee jaar geleden. Niet een paar maanden geleden, toen COVID 19 startte, maar twee jaar geleden dat more better retailer ook betekent voor Game Mania. Less is more better retailen.

Het hoeft niet alleen over groei te gaan, het gaat er over verschuiving, dus we hebben ook besloten toen om proactief vestigingen waar dat we strategisch gezien de waarde niet voldoende hoog inschatten om die te gaan sluiten. Ook al waren ze nog rendabel. Ook al liggen daar nog kansen, maar ze toch al te gaan sluiten. Dat is geen makelijke boodschap maar we hebben ze wel gebracht. Ik ben heel blij als ik nu terugkijk naar dat recent verleden dat we daar stappen vooruit genomen hebben dat we proactief gegaan zijn. Het tweede deel van onze strategie gaat eerder over businessmodellen. Wij zijn een retailbedrijf.

Vroeger waren we vooral een groothandel bedrijf met een franchise, dan zij we geëvolueert naar een retailbedrijf met meer eigen winkels. De evolutie die wij nu aan het maken zijn is naar een klantenbedrijf. Wij zijn een bedrijf dat gepassioneerd is rond gaming en die klanten. De gaming community die groeit alleen maar. Dus wat hebben wij gezegd. Hoe kunnen we daar onze plaats in vinden en die plaats vinden via diversifiëren in businessmodellen. Dus niet enkel denken in retail, want dat kennen we dat is dicht bij onze Core. Daar zijn we ook met initiatieven bezig. Misschien zal ik daar dadelijk iets over vertellen, maar ook diversifiëren in nieuwe businessmodellen.

Gaming is hot. Gaming is groeiende, merken en bedrijven zijn zeer geïnteresseerd in de gaming community en slagen er niet echt in om de gaming community te bereiken, te engageren en te converteren. Dat is een expertise die wij hebben opgebouwd in de core van ons bedrijf. Omdat we met die doelgroep en met die klanten bezig zijn.

Nu bieden wij dat ook aan via Hero Gaming Network, bieden wij die diensten aan aan bedrijven uit de FMCG, aan andere retailers, aan HR diensten, die op zoek zijn naar talent. Veel van die jongere, veel van die generatie Z en millennials zitten in de gaming. Ons hele bedrijf is aan het vervellen en is aan het transformeren naar meer dan retail. Allerlei andere diensten die we aanbieden, maar wel vanuit de expertise, de know-how en de passie waar we mee bezig zijn. Ik denk dat heel belangrijk zal zijn. Doe wat je moet doen, is dat less is more doe het dan. Enerzijds en anderzijds, diversifiër niet enkel in retail. Maar probeer ook naar nieuwe bedrijfsmodellen te kijken. Bij ons is dat media, is dat het agency verhaal. Dat zijn de zaken waar dat wij mee aan de slag zijn.

Dat moet toch een heel uitdaging zijn om in nieuwe businessmodellen ook de voldoende capaciteit en omzet te genereren om te compenseren wat je mogelijk zou verliezen op het andere vlak?

Kris: Absoluut en daarom dat we er ook niet mee stilgezeten hebben en snel aan de slag gegaan zijn. Nu, ons bedrijf heeft ongeveer een geconsolideerde omzet van rond de 80 miljoen euro. Je gaat dat niet zomaar meteen replacen door nieuwe business. Maar dat is ook het voordeel als je een relatief compact bedrijf bent dat privately owned is. We zijn met twee eigenaars en dat er een langetermijnvisie achter zit en dat je dat de kansen geeft en dat je ook kijkt binnen je organisatie kan je ook mensen multidisciplinair gaan inzetten. Op het ene en op het andere.

Langetermijnvisie, durven dingen doen. Experimenteren, niet meteen studies maken. Maanden daar mee bezig zijn. Want zo gaat het vaak in de boardroom is men drie jaar bezig met de lange termijn. Dan gaat dat naar een directieniveau en dan hebben ze daar drie maanden de tijd om dat ook te verwerken. Daar gaat het naar het middle management als je al zo gelaagd zou zijn. Daar hebben ze drie weken de tijd. Dan komt het naar de mensen die het effectief elke dag moeten doen. Die hebben drie dagen of drie uur de tijd en die moeten het maar aanpassen. Zo werkt het natuurlijk niet dus betrek genoeg mensen erbij.

Begin op tijd. Experimenteer, maak het niet meteen te groot. Ook niet, ik denk dat dat ook een belangrijke is. Werk van die experimenten, hebben ze mij bij Vlerick natuurlijk ook geleerd. Dat ervaar ik zelf ook en werk samen. In veel van die aspecten ben je soms concurrent van mekaar en dat is prima. Gezonde concurrentie is nodig, wat wij proberen te doen is onze deuren open te zetten naar andere partijen. Binnen de retail ook buiten de retail. Op sommige momenten gaat het er niet enkel over hoe dat je moet concurreren met elkaar. Denk dat dat de toekomst nog veel belangrijker is om na te denken over wanneer concurreer je met elkaar en wanneer werk je samen.

We hebben het veel over digitale transformatie en digitale disruptie. Ik hoor soms ook mensen zeggen als model, je moet vandaag de dag zeker in retail experimenteren. Je moet dingen uitproberen. Je moet fail fast en je moet iets proberen, zeker digitaal probeer iets. Merk dat het niet lukt. Stop ermee, steek er niet meer geld in, focus op andere dingen. Zijn er ook zaken, ik heb de indruk die bij jullie actief zijn, dat je zaken experimenteert met compleet andere dingen in je hoofd zit dan dat je vandaag dagdagelijks doet?

Kris: Digitale disruptie absoluut en wat merken we daar. Het principe is fail fast, maar vooral ook learn fast. Als je experimenteert, win je altijd. Ook als de stekker eruit gaat. Als je er maar van geleerd hebt. Mijn persoonlijke ervaringen daarmee zijn dat dat niet zo vanzelfsprekend is en vooral niet op het vlak van cultuur. Cultuur, je hebt mensen te doen. Mensen zitten in hun flow, zeker bij ons. Ik ben gezegend met een team zoals we het hebben, zijn zeer geëngageerde mensen. Die willen het niet enkel goed doen. Die willen echt het beste doen. En die willen die resultaten zien en dat moet er staan en dat is goed.

Zo hebben wij jarenlang heel veel dingen gedaan. Werd goed over nagedacht werd hard aan gewerkt, werd intern afgetoetst en als het er stond dan stond het er. Het was ook meteen goed. Je bent wel een bedrijf met een miljoen actieve klanten en meer dan 80 miljoen euro omzet aan +60 winkels, online en noem maar op. Als je dan iets doet en het werkt niet, dan is de impact natuurlijk ook heel groot. Dan komen we met jongens en collega’s. We gaan experimenteren en “fail fast, learn fast” en dan begin je dat te doen. Heel veel mensen die in dat patroon zitten van een grotere organisatie, waarbij ik niet zeg dat wij heel groot zijn, maar toch iets op schaal, hebben daar heel veel moeite mee.

Mijn advies is ook trek het apart. Innovatie in uw core is veiliger, is minder risicovol, maar is op het vlak van het menselijke, moeilijker. Omdat die cultuur daar anders inzit. Omdat de stakes higher zijn. Ook al is dat trouwens niet altijd zo. Dus creëer een veilige cultuur voor uw mensen. Maar in het begin trekt het apart. Dat hebben wij ook gedaan. Ik kan er ook een concreet voorbeeld van geven. Apart trekken, wil zeggen dat ik er voor gekozen heb om een nieuw retail concept dus more, better retailer zoals daarstraks gezegd. Binnen die more zien we dat er heel veel mogelijkheden liggen in alles wat met pop culture te maken heeft. Denk aan tv series op Netflix of bepaalde populaire films zoals Star Wars en ook in de gaming natuurlijke.

Binnen Game Mania hebben wij die merchandise producten gaande van T-shirts en mokken en petjes en knuffels en noem maar op. Zijn we ermee aan de slag gegaan? En wat zien wij? Alles gaat over de doelgroep en uw klant. Gaming producten en zeker bij release van een nieuw spel, dat loopt goed. Andere producten, dat loopt wat minder, want dat past niet allemaal binnen het DNA van Game Mania. We pakken dat natuurlijk ook meteen aan voor die +60 winkels en online en noem maar op. Wat hebben we dus gedaan. We hebben nagedacht, we moeten er een apart concept voor maken. De More, we gaan een apart concept maken.

Ik kan vandaag ook zeggen dit wordt kortelings uitgezonden. Héél binnenkort gaat dat ook live in Antwerpen. Aan het Operaplein, aan de overkant van de Opera, openen we het nieuwe concept genaamd Pop’d. Draait rond pop culture dat gaan we doen. Hoe heb ik dat aangepakt? We hebben geëxperimenteerd binnen Game Mania, maar dat ging te traag. Dat was moeilijk. Mensen wilden dat allemaal te goed doen. Dus ik heb met een team waar ik al heel veel mee heb samengewerkt. Dat is het team van True North in het Gentse. We gaan dat project doen. Er is één iemand in ons bedrijf die vandaag met die Merchandise producten binnen Game Mania bezig is die we daarmee opgezet hebben. Voor de rest hebben alles buiten de bestaande organisatie van Game Mania gedaan en vandaag lanceer ik, straks. Als ik terug op het hoofdkantoor ben, lanceren we dit nieuwe merk naar iedereen toe en gaan we dat doen.

Van cultuur en experimenteren is cultuur de belangrijkste. Creëer een veilige omgeving voor je mensen, intern. Dat mislukken mag. Deel die mislukking ook en de manier om die veilige omgeving te creëren is volgens mij door zelf ook kwetsbaar op te stellen door zelf te zeggen ik heb dit gedaan dat gedaan. Steek uw nek uit zeg “Dit gaan we doen. Daar ligt de toekomst, dat is verhaal” – en kom er dan ook op terug. We hebben zeer ambitieuze projecten gelanceerd.

We zijn trouwens met veel ambitieuze projecten bezig. Ik ben nog altijd niet bang om een kei strakke deadline te zetten. Een deadline, waarvan ik weet het kan haalbaar zijn. Maar het zal super challenging zijn en dan wordt het niet gehaald en dat is niet erg. Dan zeg je dat ook tegen die mensen. En dan zeg je nu gaan we voor het nieuwe verhaal. Stel jezelf ook als CEO of als leidinggevende kwetsbaar op. Mensen apprecieren dat.

Geloof me vrij, heel veel mensen in onze sector en niet enkel meer in onze sector. Natuurlijk voelen zich niet veilig, niet vertrouwd. Ik zeg ook tegen al onze collega’s en de teams dat ik geen zekerheid kan bieden. Ik kan dat niet, en ga dat ook niet doen. Dus ik ga niet zeggen, er is zekerheid dat er een toekomst voor iedereen is. Dat weet ik niet. Dat is ook de verantwoordelijkheid van die mensen zelf. Daarom is het belangrijk en wij stimuleren dat ook bij ons zonder dat stiefmoederlijk te doen. Volg opleidingen.

De afgelopen weken en maanden was er tijdelijke werkloosheid. Webinars zijn er volop, maak er gebruik van. Kijk naar sessies zoals Retail Koplopers bijvoorbeeld. Wordt geïnspireerd. Zet uw deuren open ga andere dingen doen, kijk buiten uw sector. Dat is ook de verantwoordelijkheid van iedere medewerker in een bedrijf, dat is niet het bedrijf die dat moeten doen.

Ik zou bijna zeggen stop met gamen en begin te leren?

Kris: Of begin met gamen, begin met gamen. Als je uit een andere sector komt. Ik nodigt iedereen uit om als er eens een game event is, zij fysiek of digitaal. Ga er naartoe. Praat eens met developers. Vraag hoe die omgaan met experimenteren. Praat met gamers. Kijk hoe kritisch dat die zijn. Wat kun je daar van leren?

Misschien een iets andere insteek. Je hebt winkels in België en Nederland. Een groot verschil tussen beide culturen? Of zeg je door de band eigenlijk. De evolutie waar we over spreken. Digitalisering, digitale transformatie, digitale disruptie – men zegt altijd in Nederland is de digitalisering veel verder dan België. Ervaar je dat ook?

Kris: Zeker, het is zo dat Nederland bijvoorbeeld op het vlak van e-commerce voorop loopt. In onze eigen business rond gaming zie je dat het gebruik van digitaal in Nederland veel sterker is nog dan in België. Nederland is op het vlak van digitale transformatie en digitalisering zeker een land dat voorop loopt. Wat wel heel interessant is om te zien is dat met het merk Game Mania bestaat wel al van 92 in België. Je bouwt een bepaalde reputatie op, je bent er gestaag aan die weg aan het bouwen en dat kleeft aan je. Dat is heel erg goed, zolang je doelgroep een echte core doelgroep is.

Maar als die markt en die fysieke producten bijvoorbeeld wat begint te declinen, moet je natuurlijk op zoek naar die nieuwe mensen die ook beginnen te gamen. Dat lukt ons in Nederland omdat we een nieuwer merk zijn. In Nederland vele malen makkelijker. Dat is een. Twee, Wat je ook ziet is dat de Nederlandse winkels en klanten heel veel en veel meer belang hechten aan die human factor. Aan die mensen kunnen spreken. Die service die wij bieden. Onze NPS score is 59, dat is hoog hoor 59. Online was dat 45. In de afgelopen periode de afgelopen maanden dat we enkel online hadden is dat gestegen naar 57. Dat gaat niet vanzelf. Er waren transport problemen. Die heb jij waarschijnlijk ook zelf aan den lijve ondervonden als je eens een keertje online iets bestelde.

Wat we zien in de verschillen in de landen. Is dat, Nederlanders zijn heel digitaal, heel kritisch, maar tegelijkertijd als je het goed doet. Vanuit een human aspect, weten ze dat ook veel meer te waarderen. België is voor mij iets gematigder, iets conservatiever. Misschien toch iets minder extravert. In Nederland heb je dat veel meer. Als je dan inzet op goede teams, medewerkers die je geëngageerd zijn en die betrokken zijn. Die dat ook vertalen naar de klanten toe dan pakt die mayonaise. Frietjes lusten ze al graag, maar dan pakt die mayonaise in Nederland, beter vind ik dan in België. Dus dat is wel een verschil wat we zien.

Hoe zie je de toekomst van retail? Het is een heel open vraag. Maar er zijn doembeelden. Het grootste doembeeld is net achter ons. Maar het komt terug in beweging. Maar hoe zie je dan de toekomst van retail?

Kris: Dit heeft een collega mij eens een keer verteld. En die zei mij, misschien ligt de toekomst van retail niet in retail. Dat vond ik een zeer mooie uitspraak die aanzet tot nadenken. Mijn idee is dat de toekomst van retail nog meer zal liggen in enerzijds een persoonlijke relatie blijven opbouwen met je klant en dat doe je met mensen fysiek en anderzijds kan dat geleveraged worden, ondersteund worden door gepersonaliseerde aanpak.

Dan komen we in de digitale wereld terecht. Wat kan je allemaal doen op het vlak van digitaal. Dus ik denk en persoonlijk en gepersonaliseerd. Dat is een belangrijke, in retail en het retail businessmodel. Een tweede denk ik meer specialisatie nog, mass market versus specialisten. Ik denk in het toekomstbeeld dat ik heb over retail en waar ik met Pop’d – Het nieuwe merchandising concept – Ook die weg kies is specialisatie. Specialiseren in functie van de doelgroep. Pas je daarop aan. Dan kan je doen wat je zou moeten doen in plaats van het op de efficiëntie te doen en het volume en het grootte of noem maar op.

Je ziet soms mensen breder worden. In een vorig gesprek met Frank Wouters, zei hij als een schoenwinkel juwelen begint te verkopen, weet je dat het vijf na twaalf is.

Kris: Precies. Wij hebben net hetzelfde ontdekt met dat merchandising verhaal. Game Mania is een ideale experimentsgrond geweest om met die dingen aan de gang te gaan. Om er lessen uit te leren, om tot de conclusie te komen: specialisatie is nodig. Isolate het, zet het apart. En zit er aan de achterkant synergiën, dan moeten we die niet laten liggen Uiteraard. Dat is een tweede specialisatie, persoonlijk en gepersonaliseerd. Mens versus machine. Specialisatie, denk ik dat een belangrijke is. Als laatste en dat is wat wij met Hero Gaming Network volop aan het doen zijn is diversifieer ook breder dan alleen producten, ook in businessmodellen.

Ga andere dingen doen. Bekijk welke assets je in huis hebt en dat kan know how zijn, dat kan expertise zijn. Dat zijn gepassioneerde medewerkers. Dat zijn goede dingen kunnen doen op vlak van marketing. Dat is een contact met die community. De data die je daar vergaard hebt. Noem maar op. Diversifiër naar nieuwe businessmodellen. Dat zijn nieuwe units. Dat zijn nieuwe mensen. Ga vooral breder dan enkel retail denken en nog één laatste, die ga ik toch nog toevoegen. Wat ik daarstraks al zei, werk samen. Kijk welke bedrijven er om je heen zitten, zijn er niet dingen die we beter samen kunnen doen? Het hele Pop’d concept is gebouwd om als retail en e-tail natuurlijk ook op web aanwezig te zijn. Daar gaan we ook weer die community opbouwen. Maar dat is ook een B2B concept, een B2B concept waar dat we bijvoorbeeld bij bioscopen, wanneer er een nieuwe film released die heel populair is.

Wij kunnen zorgen voor die extra factor naar beleving toe. Je gaat wel eens naar een festival, zal dit jaar minder zijn. Ik ben zelfs naar Graspop geweest. Is niet helemaal mijn ding qua muziekstijl, maar de sfeer moet daar geweldig zijn, zeiden ze. Dat is ook zo. Ik ben ook van de Kempen, dus ik heb wel iets met de Kempen. Ik heb een T-shirt van Graspop gekocht en waarom? I was in the moment. Je zit daarin. Ik doe dat T-shirt niet aan, maar dat ligt in mijn kast liggen en als ik dat zie liggen. Dan roept dat die emotie op. Met Pop’d gaan wij ook dat kunnen aanbieden aan bioscopen. Aan, ik zeg maar iets boekhandels. Wanneer er een nieuwe Harry Potter zou verschijnen. Dus zo zie je dat je eigenlijk met mekaar kan gaan samenwerken. Doe het niet allemaal zelf. Werk samen met specialisten die weten waar het om gaat. Dat is een heel lang antwoord op uw open vraag.

Zeer inspirerend zonder twijfel. Zeker voor de kijkers uiteraard. Goed Kris, bedankt voor de inzichten rond onder andere digitale transformatie en digitale disruptie. Dat was heel leerrijk. Ik heb er zelf vanalles bij gedacht van, daar kunnen we nog wel mee aan de slag denk ik. In ieder geval nog veel succes. Zeker succes met Pop’d en die andere concepten. Bedankt.

Kris: Met veel plezier gedaan en succes nog met alles wat jullie ook aan het doen zijn. Dank je wel.

Je las het vijfde interview over digitale transformatie en digitale disruptie dat we lanceerden met Retail Koplopers. Aan de hand van hapklare insights, interviews en whitepapers willen we jou met Retail Koplopers de tools geven om jouw retail beleving én bottomline naar een volgend niveau te tillen.